OKRs bei den Ergonomen: Ein Erfahrungsbericht

Vom Silicon Valley her kommt’s. Ein Management-Tool, eine Wunderwaffe sei es: Wenn man das (oder die) hat, dann läuft es wie von alleine, alle sind aligned und superfokussiert, so dass man am Freitag ab Mittag mit dem Squad oder Tribe oder so gar nicht mehr arbeiten muss, sondern Bier trinken kann (um dann nachher bis Mitternacht weiter zu coden, um den Fokus übers Wochenende nicht allzu stark zu verlieren). Erfunden wurde es bei Intel; Google nutzt es, Facebook auch, LinkedIn ebenso. Und die Ergonomen? 

Klar, es geht um OKRs, um Objectives und Key Results. Und wenn es um Produktentwicklung geht, insbesondere im iterativen, agilen und human-centered Umfeld, dann müssen die Ergonomen natürlich wissen, um was es da geht, wie man das (richtig) macht und was es bewirkt.

Nachdem einzelne Mitarbeiter sich theoretisch mit dem Framework auseinandergesetzt hatten, war klar: konkrete Erfahrungen müssen her. Und schnell zeigte sich: So einfach das Framework in der Theorie ist, so schwierig ist es, es richtig einzusetzen. Wir starteten mit einigen Kundenprojekten und setzten – als Übung –  OKRs dazu auf. 

Nach ein paar Übungsrunden fassten wir uns ein Herz und schlugen einem ersten Kunden vor, das Framework im Projekt einzusetzen. Wir wussten vom Kunden, dass er sich (und damit auch uns) schon sehr klare Ziele gesetzt hatte für das Projekt und wir wussten auch, dass er schon sehr daten-orientiert arbeitete. Die Idee wurde daher sofort aufgenommen und umgesetzt. Objectives waren – in diesem Fall – einfach zu definieren, bei den Key Results bissen wir uns aber die Zähne aus und der Kunde musste sehr tief in sein System reinschauen, um an die relevanten Zahlen / Messwerte heranzukommen. Aber diese Arbeit lohnte sich, bewirkte dann tatsächlich Wunder: Durch das genaue Definieren der Werte, die wir bewegen wollten, wurden die Ziele und Optimierungspotentiale viel klarer. Wir fragten uns für jede Entscheidung, für jede Optimierung: Bringt die wirklich was? Welche Zahlen bewegt das? Das Resultat war grandios: Der neu gestaltete Prozess konnte viel schneller als erwartet auf die – in diesem Fall - mehreren Millionen Nutzer ausgerollt werden und der Kunde spart mit dem Redesign Jahr für Jahr – nun hieb und stichfest messbar – sehr viel Geld ein.

Nun wussten wir: Das System funktioniert, sogar wenn es „nur“ für ein Teilprojekt genutzt wird und nicht wie vorgesehen über eine ganze Firma durchdekliniert wird. Damit wurde klar: Wir wollen das auch auf uns selber, für unsere Firma anwenden. Doch schnell merkten wir: Dieses Framework (zumindest in der Version von Christina Wodtke) ist von und für grosse oder schnell skalierende Produktentwicklungsfirmen erfunden worden. Wenn wir das für unsere Beratungsfirma mit gut 20 Mitarbeitern anwenden wollen, müssen wir das System „hacken“ und so anpassen, dass es für uns stimmt.

Trotzdem versuchten wir – ganz nach dem Motto „trust the process“ – die im Buch beschriebene Anleitung möglichst genau anzuwenden: Alle Mitarbeiter reichten Objectives ein, dann erarbeiteten wir im Leadership-Team die Firmen-OKRs. Nach dem Workshop waren wir sehr zufrieden. Am nächsten Tag mussten wir einsehen: komplett unrealistisch, wenn wir auf all das fokussieren wollen,  geht der Fokus garantiert verloren! Also: Priorisierungs-Workshop, zwei Drittel der Firmen-Objectives wurden entfernt und die verbleibenden vereinfacht und geschliffen. Beim Erarbeiten der OKRs für die Abteilungen und einzelnen Mitarbeiter hatten wir die Objectives schnell zusammen, aber die Key Results waren noch nicht konkret genug nach nur einem Workshop. Also nachsitzen, KRs schärfen, genauer hinschauen, noch eine Nasenspitze weiterdenken, bis der CEO – pfff – damit einverstanden war. Neben dem Excel, in dem wir dein Fortschritt live tracken können, erstellten wir auch noch eine graphisch aufgearbeitete Gesamtsicht, mit der wir dann in den Team-Meetings arbeiten können. 

Sind wir zufrieden damit? Sehr! Bringen wir das System zum Fliegen? Update folgt.